在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，有關(guān)于獎勵的問題已經(jīng)討論的很多很多。企業(yè)對員工進(jìn)行獎勵的目的何在？個人認(rèn)為企業(yè)對員工的獎勵，應(yīng)當(dāng)是以約束員工按照組織經(jīng)濟(jì)績效最大化的原則進(jìn)行行為選擇為目的的。也就是說獎勵是有目的性、有針對性的，即企業(yè)對員工進(jìn)行獎勵，是希望員工能以企業(yè)組織所設(shè)想的方式行事。因此我們可以說獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為。在這里本人用了約束一詞。企業(yè)的獎勵政策與企業(yè)規(guī)章制度構(gòu)成了一個渠道，員工在這個渠道內(nèi)去通達(dá)企業(yè)組織目標(biāo)以及員工個人目標(biāo)。 企業(yè)的管理者都知道獎勵的重要性，并且也開始在組織內(nèi)進(jìn)行有計劃的人員獎勵。但很多問題依然存在，甚至于變得更糟。本文將討論有關(guān)于企業(yè)人員獎勵(尤其是物質(zhì)獎勵)過程中存在的一些問題。首先明確一個觀點，本人并不完全否定公平的金錢報酬。在下只是希望表述這樣一個觀點，如果人們獲得合理的報酬，那么額外的物質(zhì)獎勵可能會有反效果。原因主要有以下幾點： 1.獎勵的并不是人們所珍惜的東西。 明確一個觀點：行為本身是具有目的性的，人們總是會采取行動以達(dá)成一些他們認(rèn)為重要的事情。很多企業(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候，往往主觀的判斷員工的工作基準(zhǔn)。另外在很多企業(yè)的獎勵計劃中，對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細(xì)，因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)所有的員工的情況。這兩方面便形成了這樣一種情況：企業(yè)對員工的獎勵并不能引起員工的興趣。這是典型的等價價值觀的一種思維方式。關(guān)于價值觀的問題由于不是本文的重點，因此也就不太多講，只明確一個觀點：每個人的價值觀并不是相同的。舉個例子來講，給賣火柴的小女孩一幅精美的油畫顯然是沒有任何意義的。我已經(jīng)提過獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎勵成為一種動力。 2.獎勵也會變?yōu)榱硗庖环N形式的懲罰。 曾經(jīng)聽過這樣一個故事。故事中有位老人和一幫孩子，愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的漫罵老人。老人很生氣但沒有辦法。有一天老人拿出一塊錢對孩子們講：“你們說的太好了，來給你們一塊錢，你們明天還要來呀�！�。第二天孩子們又全都來了，在漫罵了一個小時后，老人拿出5毛錢說：“給，這是你們今天的報酬�！�。孩子們一看錢少了，但想一想總比沒有強(qiáng)，便把錢接了過去。老人對他們說：“明天還要來呀。”。第三天，由于有了前一天的經(jīng)驗，只來了一少半的孩子。當(dāng)孩子又罵了兩個小時以后，還沒有見老人把錢拿出來，孩子們便要散去了。老人對遠(yuǎn)走的孩子講，明天還要來呀。孩子們大聲的說：“不給錢誰還來呀。”。從那以后再也沒有孩子來罵老人了。 為什么老人明明是“獎勵”孩子們來罵他，但最后孩子們卻都沒有來罵呢？這就是獎勵變成了另外一種形式的懲罰。看看企業(yè)的獎勵計劃吧，獎勵的金額變得越來越低，獎勵的標(biāo)準(zhǔn)變得越來越高，獎勵就已經(jīng)成為了一種懲罰。這個時候企業(yè)內(nèi)部最容易形成對組織毫無意義的非正式組織，員工會用自己的形式來進(jìn)行對抗和保護(hù)，例如降低產(chǎn)量和減小業(yè)務(wù)成交量。獎勵的作用是激勵，而不應(yīng)當(dāng)成為一種懲罰，因此在進(jìn)行獎勵計劃設(shè)計時一定要注意這種轉(zhuǎn)變。 3.獎勵某人，對其他人而言可能就是一種懲罰。 前些天看電視連續(xù)劇《天下無雙》，是一部以三角戀愛為主線的喜劇片。劇中男主角同時被兩個女人愛戀，但卻只能選擇一個，于是兩個女人決定競爭。在片中給我印象最深刻的就是，如果兩個女人同時出現(xiàn)的話，那么男主角就要同樣一句話分別對兩個女人說一遍，否則沒有得到的那個女人就會說他不公平、就會生氣、就會……。我曾經(jīng)寫過一篇《愛情與管理》的文章，在此文中，我著重講解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。從這些角度去分析，我們就能得出為什么獎勵某人，對其他人就可能是一種懲罰。記得曾經(jīng)聽過這樣一個例子：說在一個公司里，由于業(yè)績比較好，所以總經(jīng)理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞，我們加班加點的生產(chǎn)就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�，那么我們還那么賣力作什么了。于是在第二個月的時候，公司的產(chǎn)品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這就是典型的獎勵變成了對別人的懲罰，難道這就是企業(yè)進(jìn)行獎勵的目的？ 4.獎勵會使團(tuán)隊的關(guān)系復(fù)雜。 明確一個觀點：任何矛盾的產(chǎn)生都是源于利益的沖突。中國歷史上任何一次革命運(yùn)動都是以人民被壓迫，個人的利益無法保障的背景下發(fā)生的。利益是驅(qū)動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等就將引起團(tuán)隊中的關(guān)系變得復(fù)雜。曾經(jīng)有這樣一個案例：一個銷售部門經(jīng)理為了使得部門內(nèi)有一種競爭環(huán)境，就決定在部門內(nèi)實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進(jìn)行額外的獎勵。過去在部門內(nèi)，由于沒有這種競爭模式，因此大家是一個整體，也樂于互相幫助。 但是采取了獎勵措施后，當(dāng)有人向團(tuán)隊內(nèi)的其他人進(jìn)行求助的時候，很多人會以種種理由躲避。這種關(guān)系復(fù)雜到什么程度？大家都知道如果客戶給銷售人員打電話，就基本意味著合同基本可以簽訂下來了。但是由于獎勵變成競爭，大家都不會轉(zhuǎn)告當(dāng)事的銷售人員，某個客戶打電話找他。由此而引發(fā)的公司客戶流失，企業(yè)形象受損等情況十分的嚴(yán)重。更有甚者，有的銷售人員去偷取其他人員的客戶資料，甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。這些都是由于獎勵造成了一種競爭，而競爭最后又演變成了一種矛盾。 5.獎勵忽略了行為之后的原因。 首先明確一個觀點：任何行為背后都是有原因的。在這點我曾經(jīng)在我的那篇《價值觀與領(lǐng)導(dǎo)》中進(jìn)行了詳細(xì)的講解，這里不再多說。物質(zhì)獎勵問題在于機(jī)械式的對待行為，卻忽視了行為背后的真正原因，因此人們就不一定以預(yù)期的方式來回應(yīng)。這就如同懲罰可能會讓人停止做某事，但是不會激勵他們像預(yù)期中一樣主動移往持續(xù)改善的方向。我在前面已經(jīng)提到過，獎勵的目的是在于引起員工某種特定的行為。中國古話講攻心為上，因此作為管理者一定要清楚地了解、認(rèn)識在員工某個行為之后的原因是什么。 有這樣一個故事：一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什麼我費(fèi)了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心�！薄� 6.獎勵會鼓勵、強(qiáng)化在過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。 大家都知道守株待兔的故事，那我們就來分析一下，這個獵人守株待兔行為背后的思維模式。獵人在樹下?lián)斓揭粋�因撞在樹木而昏迷的兔子，這個兔子就構(gòu)成了對獵人的一種獎勵。由此獵人得出了一個行為模式：等待、兔子撞樹、撿兔子。于是獵人便不斷的強(qiáng)化獎勵的思維模式和守株待兔的行為模式。大家都知道，獵人的這種行為是一種經(jīng)驗主義的行為方式。其實經(jīng)驗主義分為成功經(jīng)驗和失敗經(jīng)驗。失敗的經(jīng)驗讓人望而卻步，而成功的經(jīng)驗卻會鼓勵、強(qiáng)化過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。過去的管理理論中，有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿卜政策。用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們?nèi)プ鲆患�事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們變得�?jīng)驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創(chuàng)新的動力。 7.獎勵會讓人不擇手段。 在150多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內(nèi)發(fā)現(xiàn)了一個手卷。經(jīng)過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷，比先前發(fā)現(xiàn)的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。但是當(dāng)政府去當(dāng)?shù)販?zhǔn)備進(jìn)行進(jìn)一步研究的時候，手卷不易而飛了。政府在無奈之下，只好發(fā)出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真的有效果，陸續(xù)有人來上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一個手卷上的小紙片，也都會得到獎勵。當(dāng)所有的手卷收集齊全了以后，研究者發(fā)現(xiàn)手卷已經(jīng)無法拼回，這么一個珍貴的文物就這樣被毀了。其實手卷就在當(dāng)?shù)厝说氖掷铮�但是他們�(yōu)榱双@得更多的獎勵而把手卷撕毀。 由此明確一個觀點：利益會讓人不擇手段�？赡芎芏嗳瞬徽J(rèn)同人性本惡的論調(diào)，包括我在內(nèi)。但是應(yīng)當(dāng)說明的是在管理工作中根本就沒有絕對的事情，因此我們必須要作必要的預(yù)防。這就如同管理工作中有一個現(xiàn)在比較流行的名詞——授權(quán)，但授權(quán)并不是放權(quán)，管理者仍然要對權(quán)力有必要的控制。同樣，我們可以以人性本善的角度進(jìn)行管理工作，但是我們?nèi)匀灰獙Ω鞣N可能發(fā)生的狀況作出預(yù)防。 本文討論了有關(guān)于企業(yè)獎勵過程中，可能出現(xiàn)的問題。回歸到本文的題目：其實你不懂我的心。管理者如果希望能夠激勵員工，就一定要很懂他的心，因為只有這樣，管理者才會知道員工所需要的，才能夠給他們最有價值的獎勵，才能獲得最佳的激勵效果。各位管理者朋友，你懂下屬的心嗎?