在新經(jīng)濟時代，誰最有可能出賣你？不是你的同事，也不是你的朋友，更不必猜測你的情人。答案是，你的老板。換成新經(jīng)濟最時髦的企業(yè)術(shù)語來說，這叫“并購”。 

　　現(xiàn)如今，并購風潮越來越勁。中國并購季度報告顯示，在2004年第一季度的并購交易中，國有企業(yè)成為并購的主角。在全部97筆交易中，以國有企業(yè)為 并購主體的占了70筆，占總交易數(shù)量的72.2%；而民營企業(yè)和外資企業(yè)并購交易占24.7%和3.1%。 

　　并購雖然很“過癮”，因為那是一場智慧的較量與角逐，但是并購過程卻極其復雜，其中最令企業(yè)老總頭痛的事情莫過于如何處理人事問題。對于身陷其中的員工而言，企業(yè)并購、重組更如“重磅炸彈”，因為他們必須經(jīng)受長時間猜測、揣摩的折磨，在惴惴不安中度日，聽天由命還是自我主宰，在艱難抉擇的背后，不得不考慮很多…… 

　　老板換了 

　　我們永遠最后知道 

　　如果你認為自己所在的公司永遠不可能出賣你，你錯了！因為企業(yè)并購可能隨時發(fā)生，在去與留的抉擇之間，往往被出賣的就是你。 

　　1997年，臺灣德棋半導體的營運績效走到谷底，而世大半導體剛成立，頻頻向德棋員工招手。當時的德棋董事長施振榮大聲疾呼，“留下來為德棋奮斗”，在這種精神感召之下，許多員工選擇了留下。沒想到兩年之后，德棋并入臺積電，從此消失。更具諷刺意味的是，一個星期后，臺積電又買下世大半導體，換股比例的優(yōu)惠程度卻是德棋的兩倍。期間，公司基層員工永遠是最后的知情者，甚至沒有資格成為并購的“籌碼”，因為他們不是公司里的“中流砥柱”，不是骨干人才，所以永遠是被老板任意“買賣”的“弱者”。 

　　2001年9月，惠普宣布，以250億美元并購康柏。大買賣剛一做成，新任CEO“鐵娘子”菲奧里納就宣布，將裁員1.5萬人。一石激起千層浪，網(wǎng)上馬上把那首風靡一時的《東北人都是活雷鋒》重新填詞：“卡佩拉斯管康柏，賣了！康柏員工不知道，傻了。只見一位鐵娘子，從此平步上青云，發(fā)了。老卡請他吃頓飯，喝的少了她不干。她說，俺們這旮都是惠普人，公司并購哪能不裁人，老惠普人貢獻比較大，要裁就裁你們康柏人�！� 

　　并購發(fā)生了 

　　我將面對哪些問題 

　　并購雖說是企業(yè)行為，但受牽連的卻是拿薪水的“勞苦大眾”。因為事件本身不只是換了老板那么簡單，它背后牽扯的問題千絲萬縷，有些問題你不得不想：會被解雇嗎？薪水、職務(wù)等會有影響嗎？工作內(nèi)容改變怎么辦？換了新主管、新同事怎么辦…… 

　　專家研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)兼并50%～80%是失敗的，兼并后并沒有實現(xiàn)在運行狀況和財務(wù)狀況方面的預(yù)期。據(jù)華爾街雜志報道，有50%～75%的經(jīng)理會在企業(yè)兼并后的3年內(nèi)離開。 

　　誠訊國際咨詢有限公司資深顧問吳衍璋說，公司合并中人員的安排、文化的融合確實是個難題，因此常會出現(xiàn)并購后被并購企業(yè)人才大量流失的現(xiàn)象。這主要是因為某些人擔心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者則擔心收購后公司的補償會減少、權(quán)力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。 

　　浩然律師事務(wù)所楊文意律師主張，員工非商品，并不是像機器設(shè)備被賣出去那樣簡單，有權(quán)決定自己的去留，但是，在做決定之前必須慎重考慮：一、按照有關(guān)《合同法》相關(guān)規(guī)定，不論是員工自行離職，還是被解雇，雙方都需要一個告知期，同時企業(yè)需支付被解雇員工一定數(shù)額的賠償金，這要視企業(yè)情況而定；二、薪水、職務(wù)可能會根據(jù)新公司的相關(guān)政策有所調(diào)整，這也是必然的；三、對于原來的年資、分紅、福利等內(nèi)容，并購雙方早已計劃周詳；四、并購后，通常部門的員工人數(shù)會增加，但業(yè)務(wù)量也因公司擴大而增加，最常發(fā)生的情況，就是工作的切割更細膩，每個人負責的領(lǐng)域更專精，所以部分員工轉(zhuǎn)換工作跑道也屬正常；五、不要以為“后母”就比較差，事實上，新主管擔心適應(yīng)問題的程度，不亞于員工，他們一方面要盡快樹立自己的威信，得到員工信任，還要負責部門的營運績效，因此多半會更主動了解員工，縮短磨合期。