一流企業(yè)的一流CEO是如何變成今天這個(gè)樣子？他們的成功有哪些秘密？影響和領(lǐng)導(dǎo)這些企業(yè)的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。影響這些企業(yè)家的又是誰？ 　　美國(guó)《財(cái)富》雜志曾訪問了近三十位世界知名的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)和管理大師，問他們?cè)诮?jīng)營(yíng)企業(yè)過程中，曾經(jīng)得到最好的忠告是什么？其中只有兩個(gè)企業(yè)CEO說，曾得到最好的忠告是企管顧問給的。 　　這兩位企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)提到的企管顧問都是管理大師彼得杜拉克。其余的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人曾得到最好的忠告多是來自主管、人生導(dǎo)師和父母。 　　這些珍貴的忠告所呈現(xiàn)的，多半不只是管理的智能。更多的其實(shí)是人生智慧。這也證明到了最后，成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)秘訣，還是來自于人性和人生經(jīng)驗(yàn)。 　　一流企業(yè)的一流執(zhí)行長(zhǎng)和CEO是如何變成今天這個(gè)樣子？他們的成功有哪些秘密？ 　　■賴夫利（A.G. Lafley），寶潔執(zhí)行長(zhǎng)：“勇敢面對(duì)困難的工作�！� 　　2001年，寶潔史上任期最短的CEO迪克雅格下臺(tái)，賴夫利接任，當(dāng)時(shí)寶潔股價(jià)在上任CEO一年半任期內(nèi)腰斬，旗下十八個(gè)頂級(jí)品牌營(yíng)收下滑。賴夫利以黑馬的姿態(tài)接任，順利扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。誰知道他也曾經(jīng)幾乎離開寶潔？ 　　影響賴夫利一生的是他母親，一位堅(jiān)強(qiáng)的愛爾蘭女性，總是鼓勵(lì)他要勇敢面對(duì)自己的堅(jiān)持和理想。賴夫利進(jìn)入寶潔第六年，幾乎決定離開公司那時(shí)，母親的忠告扭轉(zhuǎn)他的人生抉擇。 　　當(dāng)時(shí)，賴夫利決定離開的原因是因?yàn)閷?duì)公司的官僚體制以及緩慢的改變不滿意。當(dāng)他把辭呈遞交給主管唐諾凡時(shí)，唐諾凡當(dāng)他的面把辭呈撕掉。賴夫利說，“我還有復(fù)印件。” 　　唐諾凡對(duì)他說，“你現(xiàn)在回家，今天晚上打電話給我。”當(dāng)晚，賴夫利打電話給他的時(shí)候，他要賴夫利，“下個(gè)星期不要進(jìn)辦公室，每天晚上來看我。”接下來一周，賴夫利每晚到他家，喝一、兩杯啤酒談天，唐諾凡深入了解賴夫利想要離開寶潔的原因。 　　他告訴賴夫利，“你在逃避，你沒有勇氣留下來、改變它。下一個(gè)工作，你仍舊會(huì)落跑！” 　　這句話有如當(dāng)頭棒喝。最后，賴夫利選擇留下來，從此，每次在公司，當(dāng)事情運(yùn)作不順利，賴夫利就會(huì)坦然發(fā)言。因?yàn)樗�理解到，“只要愿意說出來，愿意下定決心去改變，就可以發(fā)揮影響力�！� 　　■霍華德-舒爾茨（Howard Schultz），星巴克董事長(zhǎng)：“認(rèn)清你自己沒有的專長(zhǎng)和特質(zhì)，然后雇用這樣的人。” 　　今年51歲的霍華德-舒爾茨是星巴克創(chuàng)辦人，讓咖啡文化全球化的重要推手。在他心目中，華倫班尼斯（Warren Bennis）南加州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院創(chuàng)辦人及教授，是他最崇拜的管理大師。 　　在1980年末，有一次蕭茲聽了班尼斯演講，深深感動(dòng)。蕭茲主動(dòng)去認(rèn)識(shí)他，從此，班尼斯成為蕭茲信任的好友及人生導(dǎo)師。 　　蕭茲記得班尼斯說，“成為領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)，就是要能發(fā)展出一種能力，就是能把自己的自我丟在門外。然后，認(rèn)清要建立起世界級(jí)一流公司，自己所沒有的專長(zhǎng)和特質(zhì)，去找到這樣的人才。” 　　這說起來容易，但是做起來很難。這么多年來，蕭茲努力信奉這樣的原則建立企業(yè)，成功創(chuàng)造了全球的星巴克文化。 　　■迪克帕森斯（Dick Parsons），時(shí)代華納公司董事長(zhǎng)和執(zhí)行長(zhǎng)：“當(dāng)你談判的時(shí)候，留一些東西在談判桌上�！� 　　2003《商業(yè)周刊》封面一張迪克帕森斯黑白大頭照，一臉落腮胡霸占了視覺焦點(diǎn)。 　　《商業(yè)周刊》形容帕克森：“寬肩膀、聲音渾厚，解救華納的人�！� 　　臨危受命的帕克斯說，“我得到最好的忠告來自前執(zhí)行長(zhǎng)羅斯�！绷_斯曾經(jīng)告訴帕克斯，“迪克，永遠(yuǎn)記住，這是一個(gè)長(zhǎng)壽的小生意。你的客戶會(huì)持續(xù)上門，所以你要謹(jǐn)慎處理每一筆交易，每一筆小交易的印象，都有可能有大的影響。當(dāng)你做生意的時(shí)候，不要把談判桌上所有的籌碼拿光，永遠(yuǎn)要施一點(diǎn)小惠，讓大家開心�！� 　　帕克斯說他進(jìn)入這家公司以后，用過這個(gè)忠告超過一千次。 　　他發(fā)現(xiàn)很多人在談判桌上，都會(huì)被顧問、投資銀行家或是律師拖住，到最后談判變成拉扯戰(zhàn)，看看誰能攫獲多一分一毫的利益。但是，大家往往忘記了，當(dāng)談判案子結(jié)束，這些顧問、投資銀行家和律師就離開了，剩下的是必須未來還可能碰面的你和我。 　　■安迪葛洛夫（Andy Grove），英特爾董事長(zhǎng)：“當(dāng)‘所有人’都知道什么東西是對(duì)的，事實(shí)上是，沒有人知道任何事�！� 　　今年68歲的葛洛夫，偏執(zhí)的堅(jiān)毅來自哪里？ 　　葛洛夫得到最好的忠告來自他最敬愛的紐約市立大學(xué)教授史密特。史密特常常說，“當(dāng)‘所有人’都知道什么事情是怎樣，這代表了，其實(shí)沒有人知道到底怎么回事�！边@句話深深影響葛洛夫數(shù)十年。 　　40多年，葛洛夫研究集成電路。那時(shí)所有的人都以為可以透過制造晶體管的技術(shù)，來理解集成電路的原理。但是大家卻忽視控制制程中污染雜質(zhì)技術(shù)的發(fā)展過程，才是集成電路制程的關(guān)鍵。葛洛夫投身研究，然后才開展了現(xiàn)在大家理解的芯片產(chǎn)業(yè)。 　　十年前，葛洛夫被診斷出攝護(hù)腺癌癥時(shí)，又再度記起史密特教授的話�！八�有人”都知道怎么樣的治療方式對(duì)葛洛夫最好，葛洛夫卻覺得或許這次又是值得懷疑和挑戰(zhàn)的時(shí)刻。他決定自己做研究，比較各種療法的結(jié)果和成效數(shù)據(jù)，后來得到了一個(gè)與眾不同的結(jié)論． 　　史密特教授的金玉良言不斷提醒葛洛夫，要在知識(shí)和事實(shí)的基礎(chǔ)上去做研究分析，不要只是聽信“大家都知道的結(jié)論”。 　　■柯蘭菲爾德（Klaus Kleinfeld），西門子執(zhí)行長(zhǎng)：“清楚地描繪未來�！� 　　今年的一月，西門子64歲的馮必爾，將CEO的棒子交給四十六歲的柯蘭菲爾德。馮必爾說，“是老家伙退隱田園的時(shí)刻了！” 　　柯蘭菲爾德接掌西門子執(zhí)行長(zhǎng)，第一件事是什么？ 　　“每當(dāng)你在一個(gè)新的職位，在你跳下去工作，陷入細(xì)節(jié)之前，先退后一步，閉上雙眼，仔細(xì)想想你到底希望在幾年以后，想達(dá)到什么目標(biāo)？你希望事情看起來如何？”這是柯蘭菲爾德一生中接受過最好的忠告。 　　當(dāng)時(shí)，柯蘭菲爾德才二十出頭，這位友人已八十多歲，只是受過訓(xùn)練的一個(gè)建筑工人，但曾經(jīng)在世界各地帶領(lǐng)無數(shù)的建筑工程。 　　后來，柯蘭菲爾德?lián)�任管理顧問，每�?dāng)面對(duì)企業(yè)重整千頭萬緒的計(jì)劃時(shí)，首先，總是把別的事情放在一邊，和核心的干部一起討論，“好吧！我們希望變成怎樣？”把事情想透徹，然后把人帶進(jìn)來，這是柯蘭菲爾德受用無窮的忠告。 　　■威菲克保羅（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事長(zhǎng)和執(zhí)行長(zhǎng)：“不要被自己過去的期望限制�！� 　　1999年威菲克保羅進(jìn)入Wipro，當(dāng)年?duì)I收只有1.5億美元。如今已經(jīng)是全球前十大的科技軟件公司。今年46歲、印度籍的保羅，在美國(guó)麻省理工學(xué)院獲得MBA，后來進(jìn)入奇異電器，成為精通“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”的高手。 　　保羅聽過最好的忠告來自一個(gè)大象訓(xùn)練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林里騎大象，看見成年的大象只被用鏈條系在小小的木樁上。 　　他問大象的訓(xùn)練師，“你們?cè)趺茨苡眠@么小的木樁拴住大象？”他回答，“當(dāng)大象小的時(shí)候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動(dòng)，等到長(zhǎng)大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁。” 　　這件事情讓保羅深刻反省，不要被過去的經(jīng)驗(yàn)束縛住。1999年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，清楚地表示以成為全球科技服務(wù)業(yè)前十大企業(yè)為目標(biāo)。到2004年，Wipro達(dá)到這目標(biāo)。 　　■肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）董事長(zhǎng)：“我們必須自己去賺到成長(zhǎng)的權(quán)利�！� 　　奎斯特診斷公司是著名的生化醫(yī)療器材測(cè)試商。董事長(zhǎng)佛立曼去年接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)，談到對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的深刻體認(rèn)。 　　關(guān)于“成長(zhǎng)”，佛立曼有兩次非常失敗的經(jīng)驗(yàn)，讓他一生印象深刻。 　　三十多年前，佛立曼擔(dān)任康寧公司生產(chǎn)彩色電視玻璃事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員。當(dāng)時(shí)這個(gè)部門是公司最賺錢最紅的部門，關(guān)于增加營(yíng)收有一個(gè)深信不疑的策略就是——每年漲價(jià)。這部門最大的客戶RCA，每年都威脅要建立自己的玻璃工廠。最后RCA不再威脅康寧，自己蓋廠了�？祵幈黄炔扇�彈性的價(jià)格策略，但這個(gè)部門的獲利一落千丈。 　　二十多年前，佛立曼有了另外一個(gè)錯(cuò)誤的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，他在奎斯特的前身、隸屬于康寧的一個(gè)研究室工作。一九九五年，他擔(dān)任奎斯特的執(zhí)行長(zhǎng)力挽狂瀾。因?yàn)榍叭蜟EO靠著購(gòu)并快速成長(zhǎng)，十三年的期間，購(gòu)并了三百多間實(shí)驗(yàn)室。就在佛立曼上任前，奎斯特剛剛結(jié)束三件大的購(gòu)并案，正急迫的整合，期望快速發(fā)揮綜效。結(jié)果正逢當(dāng)時(shí)整個(gè)醫(yī)藥體系出現(xiàn)了很大的信任問題，公司的聲譽(yù)和服務(wù)都出現(xiàn)負(fù)面影響。奎斯特生意大幅滑落，同時(shí)獲利被侵蝕。 　　親身經(jīng)過這兩個(gè)逆境，他深刻感受到，“成長(zhǎng)的權(quán)利得自己賺來�！狈鹆⒙�上任后整整三年間，凍結(jié)所有購(gòu)并的計(jì)劃，專心建立公司內(nèi)部的自律和制度。 　　■克雷頓克里斯汀森（Clayton Christensen），《創(chuàng)新者的解答》作者、哈佛管理學(xué)院教授：“你可以從任何人身上學(xué)習(xí)。” 　　“是什么導(dǎo)致了聰明人做出愚蠢的決策？”今年五十三歲的哈佛大學(xué)教授克里斯汀森轟動(dòng)一時(shí)的《創(chuàng)新者的兩難》，有如給企業(yè)主管的當(dāng)頭棒喝。這位身高高人一等的管理學(xué)者，卻懂得放下身段，和身邊所有人學(xué)習(xí)，為什么？ 　　肯特鮑溫是克里斯汀森過去在波士頓工作時(shí)的合伙人，當(dāng)時(shí)鮑溫也是麻省理工學(xué)院的教授。假如諾貝爾也給材料科學(xué)一個(gè)獎(jiǎng)，毫無疑問他會(huì)是得獎(jiǎng)?wù)摺? 　　有一次，克里斯汀森問他，“在你的領(lǐng)域里，站在頂峰的感受是什么？”鮑溫回答，“當(dāng)我年輕的時(shí)候我往上看，心想，哇！這些人真是聰明。但是，有一天，當(dāng)你站在上面往下看的時(shí)候，你想，喔，假如世界上沒有人比我更聰明了，這真的很悲慘！” 　　鮑溫的回答對(duì)克里斯汀森有深刻的沖擊。他理解到，我們?cè)趯W(xué)校的時(shí)候，總是以為，只能從那些比我們聰明的人身上學(xué)到東西。但是假如一直這樣地局限自己，當(dāng)你一直往上爬，你的進(jìn)步就會(huì)愈來愈狹隘。所以，一個(gè)很基本的素養(yǎng)是，你應(yīng)該深信可以從任何人的身上都學(xué)到東西。